就活ナビのこんな利用法
デフレ不況下、産業構造変化のなかで企業の雇用調整が続いています。
バブルがはじけた一九九四年以降経済停滞が一向におさまることなく失業が大きな社会問題となっています。
こうしたなか、雇用調整をする企業が、会社都合で退職する社員にアウトプレースメント（再就職支援）・サービスを付与することが広まってきました。
私の推定で、二○○二年に再就職支援会社のアウトプレースメント・サービスを受けた人の数は、三万人にのぼります。
この年、日本経団連は、チャレンジャー・グレイ・クリスマス（株）を含め三社のアウトプレースメント会社をその会員企業として迎えました。
また、東京証券取引所では既に二社が株式上場を果たし、そして、今年は更に数社が株式上場を予定しています。
日本においてアウトプレースメントが新しい産業として認知されたのです。
欧米では、大手企業のほとんどが会社都合で退職する社員にアウトプレースメント・サービスを付与しています。
採用時に福利厚生のひとつとして、会社都合で将来退職を余儀なくされた場合にはアウトプレースメントを付与すると約束する企業も少なくありません。
アウトプレースメントとは何か。
どのような歴史や背景で生まれ、またどのようなサービスを提供するのか。
人材流動化の必要性が叫ばれる今日、アウトプレースメントへの期待が高まっています。
アウトプレースメントとは、企業や団体よりその解雇された善良な非自発的退職者に、カウンセリング、トレーニング、そして秘書サービスを提供し、短期間で再就職または事業独立を果たせるよう有形無形の支援を行い、求職者とその求職者を解雇した企業の両方を満足させるサービスです。
アウトプレースメント会社は、非自発的退職者をカウンセリングとトレーニングによって元気で優良な人材に再生し、職探しのノウハウを授ける一方、求人情報を集め、再生きれた人材を無料で企業や団体に紹介します。
人材紹介会社やヘッドハンティング会社が、人材を企業に紹介し、紹介者の入社が決まると企業から斡旋手数料を徴収するのとは違い、アウトプレースメント会社は、手数料を請求しません。
アメリカで最初の、世界でも最初と言われているアウトプレースメント会社が、米国チャレンジャー・グレイ・クリスマス社です。
ハーバード大学を卒業後、ノースウエスタン大学大学院で法律を学び、弁護士となったジェームス。
Ｅ・チャレンジャーが発案し、他の二人（グレイとクリスマス）の弁護士と共に一九六二年にイリノイ州シカゴ市に設立しました。
以来多くの会社や起業家がアウトプレースメント業に参入し、今日に至りました。
チャレンジャー氏は、弁護士としての仕事を通し、貢献度の高かった役員や上級管理者が会社都合で解一雇され、その後に再就職に苦労する姿を見て、解雇した企業の経営者にその再就職に必要な援助をする責任があると訴え、同時に社会に対しても善良な社員の再就職支援は、経営者の社会的責任であると説いて回りました。
当初企業は、解雇する人達に援助を差し出すことを嫌っていましたが、解雇された後アウトプレースメント・サービスを受けた人達から、日々の生活や人生にプラスの影響を得、失業期間を短縮でき、適職を得ることができるサービスであるとの報告があり、次第にそのサービスの良さが知られていきました。
企業にとって何よりもありがたかったのは、アウトプレースメントを受けた人達からの解一展に関する訴訟が起きないことでした。
訴訟が起きない理由は、そのカウンセリングにあります。
自分を解雇した会社を恨むより、自分自身がどう生きたら幸せになれるのか、過去のことより、これからどう生きるのかを考える稀有な機会を与えられ、その課題に真剣に取り組むところからくる結果なのです。
チャレンジャー氏は、その独特のカウンセリングとトレーニングの手法をタフラブ（愛のムチ）と名付けました。
アメリカでアウトプレースメントが注目され、本格化したのは、世界の政治、経済、社会が大きく変動した一九八九年からです。
一九八九年は、世界史上に残る出来事のあった年でした。
東西ドイツを隔てた壁が崩壊し、その翌年ドイツが統一を果たしました。
中国では民主化運動が盛り上がり、天安門事件になり、その一方で経済開放政策への転換を果たし、高度経済成長へと向かいました。
日本では、昭和から平成に年号が代わり「欧米に学ぶものはない」との言葉が広言され、マスコミもそれを書き、株価は史上最高値を記録、我世の春を認歌しました。
バブルの絶頂期であり、消費税が導入されたのもこの年です。
この年、アメリカは景気後退の兆しが起こり、大手企業のリストラクチャリング（事業再構築）とダウンサイジング（事業縮小）が始まりました。
一九八九年から一九九四年の五年間で数百万の職が大手企業から削減されました。
その代表例がジェネラルモータースの七万二○○○人、ＩＢＭの六万三○○○人で、ほとんどの大手企業が前例のない規模で、従業員の解雇を行いました。
こうした企業のリストラクチャリングとダウンサイジングは、時を同じくして出現したＩＴ革命とあいまって期待以上の効果を上げアメリカに未曾有の繁栄をもたらしました。
この間、アメリカの善良な従業員は、どのように解雇を受け入れ、どのように再就職を果たしたのでしょうか。
そして、アメリカ企業の経営者は、雇用調整にどのように取り組み、従業員に対し、どのような経営責任をとったのでしょうか。
日本の一雇用の特徴として上げられていた終身雇用制度は、決して日本だけの特徴ではありません。
工業国の成長企業の特徴であり、成長企業であり続ける限り、企業は終身雇用制度を採るのです。
多くのアメリカ企業もそうでした。
そのアメリカ企業の終身雇用制度は、一九九○年代初頭に一○○年間の歴史を、日本のそれは、アメリカに遅れること約一○年で戦後より五○年間続いた歴史に幕を閉じました。
終身雇用制度の終罵とは、すなわち従業員が定年に達する前に非自発的退職者になることが一般化するということです。
今日、アメリカでは、多くの企業が入社時の説明で、会社都合による退職者にはアウトプレースメント・サービスを付与することを約束しています。
これは、経営者が定年までの終身雇用を約束しないことの宣言でもあります。
解雇の痛みを軽減するアウトプレースメント・サービスの導入が企業経営者の従業員に対する経営責任のとり方として定着したのです。
日本ではどうでしょうか。
日本の大手企業の多くはバブル崩壊後の余剰人員対策として第二人事部を創設しました。
出向と再就職斡旋を自前で行うことに傾注したのです。
余剰人員となった従業員が求職活動をするのではなく、第二人事部の社員が求人情報を集め、余剰人員となった社員に仕事を斡旋するのです。
この方法は、失業率の高まりに伴う求職者の増加で壁に突き当たりました。
その結果、欧米系企業に勤務する従業員向けであったアウトプレースメントが、大手企業に利用されるようになったのです。
現在、大手企業のみならず多くの中小企業がアウトプレースメント・サービスに関心を寄せています。
中小企業がその非自発的退職者にアウトプレースメントを付与する日の到来は、そう遠い日ではないでしょう。
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